全力推进煤矿安全文化建设

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　　班组是煤炭企业最基本、最基层的组织单元，它不仅是完成任务的实体，同时也是孕育企业文化的细胞。班组安全生产工作搞得好与坏，直接影响着企业的经营效益、企业形象及生存竞争力等诸多方面；同时，班组安全文化也最终影响着企业安全文化建设的实效与成败。在安全文化建设实践中，开滦集团从理念灌注、硬件建设、行为养成、制度整合四个方面着手，坚持从班组这个企业基本单元抓起，做实安全文化，提升了煤矿安全文化建设整体水平。

　　理念灌注为先导

　　安全理念是安全文化的核心，也是指导安全生产的信条。理念引领在企业安全工作中具有导向行为、凝聚力量、调适心态等功能。只有建立正确的安全价值观，才能产生正确的安全心态，才能保证行为安全。在安全工作的理性研究和员工安全心态的建树过程中，通过“自上而下的引导推动和自下而上的实践探索”，对员工在长期的生产实践中形成的行为特征、心理动因进行系统地梳理、提炼、整合，最终形成了由安全目标、安全价值观、安全誓词、安全防范理念、安全协作理念、安全操作理念构成的安全理念系统。为将企业安全理念倡导与渗透到各个安全生产、安全管理的全过程、全要素之中，与员工的所想所盼产生共鸣，实践中他们抓好理念引领的四个环节：一是准确诠释理念。用生动、深刻、简洁的语言诠释理念内涵和其中的规律，便于员工认知、掌握。二是广泛宣灌理念。除了利用广播、电视、牌板、灯箱、宣传栏等各种媒介进行理念传播外，借助有效的班组安全文化活动载体，通过动员全班人人讲身边的人、写身边的事、开展安全征文、安全演讲、生命价值研讨等形式，不断由浅入深阐释安全理念，最终使“安全第一、生产第二”、“生命只有一次，遵章守规是保护神”的价值观内化于员工心灵深处，成为员工的最高行为准则，从而生成强烈的目标感和实现欲，发自内心的搞好安全生产。三是理念的延伸与开发。发动员工从工作实践出发，总结提炼具有行业特色和岗位特点的具体理念、岗位铭言、警句，形成上下贯通的理念体系，使企业理念在每一个工作岗位上得到贯彻执行。

　　硬件建设为基础

　　硬件是指企业为预防事故而使用的各种安全设施以及工作环境。安全工作的物化形态，主要表现为生产作业环境、工艺设备、管理机构、安全设施等，它是安全文化建设的物质基础，也是企业安全文化建设的必然要求。开滦集团坚持以人为本的安全发展观，每年投入巨资进行安全隐患排查整改。2005年，安全投入资金达到5.3963亿元。按照国家有关安全生产法律法规、国务院特别规定及５个配套办法规定，以防止重大事故为重点，深入开展了一通三防、机电运输、防治水、地面防火防爆、危险化学品、供用电、铁路运输等多个专业的安全专项整治。对每一项整治工程，都明确专人负责，倒排工期，使一大批不符合现行安全法律法规的问题得到了彻底解决：对各煤矿安全监测设备全部加装了故障闭锁功能；全部更换了新型矿灯49340盏；解决采区变电硐室无独立通风系统问题62处，采区没有专用回风巷问题 14处；更换非煤安标志设备20000台套；制定30048台套大型设备限期更换计划；更换了60台蓄电池机车；建立和整合了１个煤矿二级、１个非煤三级，４个煤矿三级、６个煤矿四级安全培训基地，井下区科安全教育培训课件化和多媒体电化教学得到普及应用，地面生产经营单位70％以上的区科、车间配备了多媒体电化教学设备。全面的事故隐患排查和可靠的资金投入，为安全文化建设提供了可靠的硬件基础和良好的物化环境。

　　生产结构调整和产业升级是提高安全生产硬件建设水平的另一重要方面。通过持续不断的生产工艺改进和技术装备升级，目前全集团公司有9个矿井实现高产高效，有12个采煤队达到年产百万吨，其中有3个队达到200万吨水平；原煤效率同比提高了11.03%，达到了 7.46吨/工，机械化和综采机械化程度分别达到93.16%和89.91%。生产机械化、自动化生产水平的大幅提高，为改善安全生产提供了坚实的物质基础。另一方面，他们努力提高生产组织水平，在班组内部推行市场化管理，在各道工序之间建立起相互联接的内部市场价值链，使人与人、人与物、物与物、工艺流程与操作环节等要素实现最佳组合，形成了全新的管理流程和业务流程，从而最大限度的激发了每名员工创造价值的积极性，为安全生产提供了合理的组织、流程保证。

　　行为养成为主线

　　规范班组成员安全行为是实现安全生产的基础环节，也是始终贯穿煤矿文化建设的一条主线。安全理念最终要落实到行为、行动中，才能真正产生实际效果，使员工的安全行为从随意到规范，从被动到主动，从不自觉到自觉，从不习惯到习惯成自然。员工的行为养成，就是按照岗位操作流程，进行工序分解，制定详细具体的安全操作标准，并通过科学规范的养成训练，使之逐步落实到岗位操作中，形成行为习惯的过程。塑造员工的行为举止，必须扭转员工在特殊环境中形成的粗拉、凑合、马虎、应付的行为习惯，使员工在煤炭开采中始终渗透着良好的心理、作风和行为。在实践中，他们总结运用了五种行为养成训练方法，收到了较好的效果。一是系统培训。即采取集中办班、系统讲解、专题辅导等形式，组织员工对规范标准进行系统的学习培训和考试，使员工熟记安全理念，明确行为禁忌、行为准则，掌握操作标准，经考核测试成绩合格方能上岗。二是模拟演练。即利用多媒体课件和电视教学片和图解示例的形式，分工种制作工序化操作流程演示片，对每个工种每道工序的操作方法、要领和安全要求进行直观的动作演示，进行强化记忆，推进员工规范操作行为的养成。三是示范引领。主要是选拔优秀的现场班组长、工人技师作为“教练员”，对本班组员工进行训练。同时采取现场观摩的形式，组织员工对管理规范、操作规范落实较好的区域和岗位进行现场参观学习，并对操作的重点步骤和关键环节进行现场实际演示。四是行为纠偏。即以规范标准为参照，以员工自查与互查、单位自查等形式，查纠明显违章违纪行为、不规范操作行为和管理行为，制定纠偏措施对查出的问题进行整改。五是竞技比武。即按照各工种工序化标准的要求，分层次组织开展行为规范竞技比武，选树和表彰行为规范状元和规范标兵，以激励全体员工积极参与行为养成。通过系统的行为养成训练，员工规范操作的意识明显得到增强，现场管理秩序得到优化，推动了生产经营工作。

　　制度整合为枢纽

　　将企业倡导的安全价值观转变为有操作性的管理制度，即实现“文化的制度化”，是把安全理念物化为行为规范的“枢纽”。它决定着建设安全文化的成败。在总结以往经验做法的基础上，他们大力推广应用了安全文化教育的“八大模式”，有力地促进了班组安全文化活动和思想教育的规范化、系统化、制度化，建立起了安全文化教育的长效机制。这八大模式是：大众传媒的宣传引导，典型案例的反思教育，安全为天的文化熏陶，寓教于乐的活动氛围，见微知著的心理调适，以情感人的亲情管理，警钟长鸣的安全警示，“六员一防”的群防机制。并严格按照安全文化教育目标管理责任制和量化考核细则，对各单位安全文化建设情况进行考核。

　　整合班组岗位的操作标准，是安全文化建设的最基本的环节和最终落脚点。按照安全理念的要求，他们总结形成了一整套 “精细管理、双向控制（简称RMDC）管理法”。对生产现场的每个人、每一天、每件事、每一处（简称“4E”）制定员工岗位工作标准和管理者走动式管理标准，实施精细、准确、严格、规范的管理。建立了“四个一”的考核载体（一账、一本、一栏、一网），运用员工劳动“绩效考核台账”，记录员工劳动绩效评价结果和排序；运用管理人员“现场巡查记录本”，考察巡查人员的履职情况；运用员工劳动“绩效考核栏”，公开劳动绩效考核的结果；运用“计算机局域网”，使员工劳动绩效考核结果与分配管理实现紧密衔接。员工工作标准和“6S”行为规范，共同构成了 “精细管理，双向控制”的基本内容，集中回答了员工干什么、怎么干、干到什么程度；现场管理者管什么、怎么管、管到什么程度的问题，实现了全过程、全要素管理。新管理法的推行，为建设企业安全文化搭建起了坚实的制度平台，大大降低了现场管理过程中的协调成本。

　　由于在实践中坚持了以人为本的安全发展理念，牢牢的扭住了班组这个基本单元，遵循了安全文化建设的科学规律，集团公司安全文化建设呈现出良好的发展势头，员工在生产过程中的思维表现出“安全第一”、“我要安全”等特征，行为方式也呈现出 “自觉遵章守纪”、“主动追求安全”等趋势，企业重大安全生产事故率同比下降了２1％，上半年百万吨死亡率为0.14，创出安全生产最好水平。

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