企业安全管理工作不仅仅是单一的安全管理，每个企业都在其生产、经营过程中从在一些不可避免地进行质量、健康、安全和环境管理工作，这就决定了建立现代化企业管理体系，面临着采用标准的多样化和企业管理一体化之间的矛盾。
采油三厂也不可避免地存在着质量、健康、安全与环境管理体系几者并存、同时运行的状况。这就造成了在一个管理机构中，很难使相互独立的两套或两套以上的管理体系同时有效运行。一个管理部门或一个管理岗位也不可能依据两套作业文件来开展工作。如何解决好两套或两套以上的管理体系在企业运行中的矛盾呢？采油三厂安全管理工作机制应随着企业改革发展的形势和职工素质的提高而不断改进创新，传统的管理机制不完全适应当前的实际发展。安全管理工作的主体和客体是人，因此安全管理工作应更加探索以人为本的模式，我厂进行了大胆探索，提出，并建立了采油三厂质量、健康、安全与环境（简称QHSE）管理体系，并付诸实施。
一、未建立QHSE管理体系前企业存在问题分析
在我厂在未建立实施QHSE管理体系前，从历年来所发生的各类事故中，我们通过反复调查分析，主要存在以下几个方面的问题：
第一、管理不到位，责任心差是各类事故发生的主要因
绝大多数事故的发生，都是由于管理不到位、各级（管理、操作）人员责任心差、现场安全监督不力所造成。一是由于管理不到位，“思想决定行动"，这种由管理及操作人员的理解和认识偏差导致很多工作流于形式，难以深入，致使在安全生产运行过程中不同程度的屡次出现自选动作多于规定动作；二是由于管理不到位，致使安全意识淡薄，各类安全活动的开展、安全学习以及班“周查”、队“月查”、作业区“季查”等安全工作流于形式，安全工作仅仅“停在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，没有真正落到实处；三是有的单位在思想上不够重视安全工作，“重经营轻管理”，造成基层安全管理工作“说起来重要，忙起来忘掉，做起来不要”的被动状态，对安全工作存在麻痹大意和侥幸心理；四是由于管理不到位，致使一些管理人员、工作负责人工作作风不扎实，责任心差，在安全工作中马马虎虎，对企业、对他人，甚至对自己不负责任，工作中互相推诿扯皮；五是由于管理不到位，安全管理人员经常是坐在办公室发号施令，缺乏现场工作指导；六是由于管理不到位，业务在各部门之间的职责权限划分不清，管理接口不畅，造成管理工作的空白和推诿扯皮现象的发生；七是由于管理不到位，缺乏现场安全监督和现场检查力度，留下事故隐患；由于管理不到位，安全生产工作时紧时松；八是对各项安全管理制度的学习、培训和落实力度不够，造成了政令不通，致使一些安全管理制度在基层没有得到落实；九是在生产实际运作过程中还是存在“领导制胜论”，领导说什么就是什么。
第二、习惯性违章及自我安全保护意识差导致人的不安全行为，是发生人身伤亡事故的关键因素
从许多发生的人身伤亡事故中我们可以看到，这些事故几乎都是完全可以避免的，而实际却又在我们身边时时屡屡发生，为什么会发生呢？关键因素是习惯性违章的潜在性、顽固性、传染性（遗传性）、排它性根深蒂固，自我安全保护意识太差、安全意识不高，导致人的不安全行为的发生。自我保护意识差主要表现在：一是胆大而心不细。由于胆子大，认为有人做监护，况且做了安全措施，这样或那样操作没关系，放松了警惕性，从而也就放松了仔细检查；二是工作怕麻烦，心存侥幸心理，伤害事故的发生是一种小概率事件，一次或多次不安全行为不一定会导致伤害，于是一些个体根据自己或他人采取不安全行为也没有受到伤害的经验，得到了“这种行为不会引起事故”的结论，或者认为自己运气好，不会出事故。偶然获得成功或意外地免去不幸，觉得违章作业未必就一定会出事故，认为这样或那样操作应该没关系；三是自信心太强，认为自己有经验，骄傲自满，固步自封，听不进不同意见，低估工作中的困难和问题，认为自己技术比较高，喜欢在别人面前“露一手”，表现一下自己的能力，爱虚荣，认为这样或那样操作是正确的；四是将生命当儿戏，盲目蛮干，言语行动草率而不审慎，有关事项还没有完全弄清楚就冒险蛮干，违反操作规程，导致人身伤亡事故发生。
第三、物的不安全状态因素，是发生事故的关键因素之一
在生产过程中，物的不安全状态极易出现，所有物的不安全状态都与人的不安全行为或人操作、管理失误有关。在物的不安全状态背后往往隐藏着人的不安全行为或失误。物的不安全状态既反映了物的自身特性，又反映了人员素质和人的决策水平。物的不安全状态的运动轨迹，一旦与人的不安全行为的运动轨迹交叉，就产生了事故发生的时间与空间。
正确判断物的具体不安全状态，控制其发展，对预防、消除事故有直接的现实意义。针对生产中物的不安全状态的形成与发展，在进行施工设计、工艺安排、施工组织与具体操作时，采取有效的控制措施，把物的不安全状态消除在生产活动进行之前，或引发为事故之前，是安全管理的重要任务之一。消除生产活动中物的不安全状态，是安全生产活动所必须的，又是“安全第一，预防为主”方针落实的需要。
二、QHSE管理体系在企业建立与实施
第三采油厂自2000年推行HSE管理体系以来，体系建设工作大致经历了三个阶段：
第一个阶段：自2000年开始，依据SY/T 6276《石油天然气健康、安全与环境管理体系》标准，在摸索、学习的基础上建立了长庆油田采油三厂HSE管理体系的基本框架。并通过3年的运行得到不断完善和持续改进。
第二个阶段：自2003年底开始，在HSE管理体系实施的基础上，申请、实施了质量管理体系（QMS）环境管理体系（EMS）职业安全健康管理体系（OHSMS）认证，通过发布实施、内审和修订完善相关体系文件，并与2005年3月取得了由国家安全生产监督管理局安全科学技术研究中心颁发的国家证书。并于2004年12月通过了国家级体系审核认证。
第三个阶段：2005年按照中油股份公司Q/SY 2.2《质量健康安全环境管理体系 要求》，在整合职业安全健康、环境、质量的三套体系基础上，进一步结合自身实际，经过一年多修订、完善和实施整合，确立了采油三厂QHSE管理体系，完成了QHSE管理手册、程序文件和“两书一表、一卡一预案”的修改、完善，并发布实施。
实施QHSE管理体系，实质上是企业安全管理与安全文化的具体体现与延伸，是企业安全管理与安全文化在企业深入与细化。
Q/SY 2.2《质量健康安全环境管理体系 要求》是系列标准中的核心标准，以2000版GB/T 19001《质量管理体系》标准结构为基本框架，按照“共性兼容、个性互补”的原则对GB／T 24001《环境管理体系》、GB/T 28001《职业安全健康管理体系》、SY/T 6276《石油天然气健康、安全与环境管理体系》等标准的要素及结构进行了有机融和，是企业时代必然产物。
建立QHSE管理体系是企业管理由人治向法治转变的一个基点，实现“无事故”、“无损失”、“无伤害” 的理想目标，使各项建立质量健康安全环境管理工作系统化。以往较为零乱的管理方式，通过QHSE体系管理转变为条理化。避免各类事故的发生是QHSE管理体系的最终目的；QHSE管理体系打破了以往传统的被动安全管理模式，将事后安全管理前移到事前预防管理，使管理工作由被动转为主动。强调以预防为主，从产品、隐患、污染的源头进行管理，强调实施全过程风险控制的思想；管理体系注重于危害识别和风险评价工作，要求企业找出一条危害识别和风险评价的方法，识别和评价出存在的重大危害，并采取相应措施予以控制；强调加强企业生产现场的管理，建立严格的操作控制程序，杜绝现场安全隐患，减少环境污染。
QHSE管理体系是一个不断循环的PDCA活动过程，即PDCA活动过程："计划（PLAN）、行动（DO）、检查（CHECK）、改进（ACT）"四个相互联系的环节。持续改进的最终目的是提高企业的有效性和效率。以八项管理原则为理论基础，强调对业绩的持续改进，使企业各项工作协调有机的运作。更重要的是使企业导入了三级监控机制，使企业各项管理走向“自我监控、自我完善、自我改进”的轨道。通过风险控制、环境因素控制来体现持续改进。要求企业每隔一段时期必须开展一次危害、环境因素识别和评价工作，并对重大因素提出具体的消减和改进措施。
三、QHSE管理体系建立过程中的具体做法和取得的成效
第一、加强管理，强化责任，形成QHSE管理闭环
加强管理，就要严格规章制度，使安全生产工作规范化、制度化，严格的规章制度是制约习惯性违章的有效手段。首先是明确岗位职责，即落实单位第一把手是安全第一责任人；贯彻“谁主管谁负责”的安全管理原则，落实股份公司安全生产责任制；各项业务工作责任落实，而且职责明确具体，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查, 杜绝互相扯皮现象。也是规范工作人员劳动纪律和工作程序的有效手段；加强管理，就要加强安全基础管理工作，规范各种安全台帐、记录，严格标准化作业；加强管理，就要强化各级管理人员的责任意识，特别是要强化现场各级管理人员的责任意识，使各级管理人员从“三个代表”的思想出发，把企业的利益，员工的安全和健康看得重于泰山；加强管理，就要党政工团齐抓共管，树立人人想安全、人人抓安全、安全生产人人有责的“大安全”思想。
第二、夯实基础工作，加大安全投入，实现本质安全化。
强化“三基”工作。常言说：“基础不牢，地动山摇。”夯实安全生产基层、基础工作，练就过硬的基本功是建立安全生产长效机制的前提。企业管理的关键在基层，基层建设的关键在班组，基于以上认识，我厂认真开展了班组和基层达标活动，狠抓了班组交接班管理，规范QHSE“两书一表一卡”，不断补充和完善了各项操作规程，强化了以“四懂三会”为主的基本功训练，做到工作有人抓、活动有人管、时间有保证、考核有标准，并精细推广“走动式管理”、“交接班互考互问”、“班前安全讲话”等班组建设工作中总结出的先进经验，有力地推动了基层建设上水平。
第三、以安全文化为导向，推进QHSE管理体系持续改进。
文化对思想观念起引领作用，思想观念对规范行为所起导向作用，不同的行为产生不同的后果。按照杜邦安全管理-世界现代安全管理理论：安全文化是组织和个人的安全特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。
以安全文化为导向就是要用先进的理论、观念来充实员工的头脑，充分调动员工的创造性，使之自觉遵章守纪、按章操作并做到不伤害自己、不伤害他人、不被他人所伤害，成为每个员工最基本的安全观念。一是提出理念，形成共识，统一认识；二是加大安全文化建设宣传力度；三是学习世界现代先进的安全管理方法，以强化实施QHSE管理体系为核心，来规范工作行为。通过安全知识的学习、事故案例的宣教，广大员工从思想上开始由从“本能安全”向“要我安全”、“我要安全”“我会安全”和“互助安全”的转变；四是加强人本文化，坚持QHSE培训与技能培训有机结合，进一步加强QHSE管理体系在员工中的宣传、培训和教育工作。安全学习坚决实际与理论相结合的方式，将技能培训、安全常识和人的安全意识、行为意识培训有机地结合。深入基层现场，深刻地学习和分析典型事故，安全教育多样化，具有针对性；五是加大现场安全检查、安全考核力度，完善各类考核制度，对安全工作实行重奖重罚；作为安全生产的职能部门，多下现场，除对一些大的、重要的工作现场进行检查外，更近一步加强日常的一些现场检查。
全员安全意识的提高，激发了员工对现代企业先进的安全管理方法的渴求和掌握、应用QHSE管理体系知识的积极性及主动性。在安全文化的建设上，不断创新工作思路。
第四、以反“三违”为重点，狠抓员工的安全培训教育。
在深入开展以“强三基，反三违、除隐患、严达标”为主题的“安全生产环保基础年”活动的同时，通过探索性的创建企业安全文化，大力开展了反“三违”活动。一是强化安全意识，提高全员反“三违”的自觉性。员工的安全意识、技术素质的高低与防范“三违”的自觉程度是密切相关。我们以宣贯《安全生产法》为契机，结合员工安全生产合同的签定工作，把安全教育宣传的对象，细分为四个层次按需施教；二是严格工作要求，确保反“三违”工作的有效进行。不断深入开展“三违”工作，对识别“三违”现象的敏感性也在不断提高。三是在认识反“三违”上要突出一个“深”字，管理机制上要突出一个“严”字，行动上要突出一个“实”字。“三违”具有一定的顽固性、潜伏性、沿袭性和排它性，只有了解和掌握习惯性违章的特点，才能在工作中进行有效的防范；四是建立反“三违”工作的检查制度：在反“三违”工作的检查上，注重细节，严格要求，尽力消除诱发“三违”的客观因素，“三违”行为固然是人的主观行为，但同类违章的重复发生往往还存在诱发“三违”的客观因素。我们对发现的作业环境不良、人机界面和相互位置不合理、作业（操作）工具配备不当、不足和安全设施、装置缺失等问题，都落实责任，组织整改。在组织整改的过程中，部分员工也改变了“反三违”就是“领导整治员工”的错误想法，其抵触情绪也得到了消除。五是在反“三违”克服安全工作说得多，做得少；布置得多，检查落实得少；口头上重视，行动上忽视；空闲时重要，忙起来不要；检查时按章操作，检查后违章操作；讲起来头头是道，做起来我行我素等形式主义的做法。树立“安全责任重于泰山”的思想，结合工作实际和具体要求，“有的放矢”，强化安全教育，使全员都能充分认识自己在工作中存在哪些习惯性违章行为，这些行为有哪些危害，会造成什么不良后果，从而在工作中加以改正，养成自觉遵守安全操作规程的良好作业习惯，以提高自我保护意识和防范事故的能力。
第五、系统化的"戴明模型"是QHSE管理体系的运行基础。
按照"戴明模型"，又称为PDCA模型，一个企业的经营活动可分为："计划（PLAN）、行动（DO）、检查（CHECK）、改进（ACT）"四个相互联系的环节。
1、计划环节：就是作为行动基础的某些事先的考虑，它预先决定干什么，如何干，什么时候干，以及谁去干等问题。
计划环节是对管理体系的总体规划，包括：
（1） 确定企业的方针、目标；（2） 配备必要的资源，包括人力、物力资源等；（3） 建立组织机构，规定相应职责、权限及其相互关系；（4） 识别管理体系运行的相关活动或过程，并规定活动或过程的实施程序和作业方法等。
为了使企业的管理制度化，以上过程可以以文件的形式来反映，成为"文件化管理体系"。由于企业的方针、目标、活动及活动方式均在计划环节中确定，所以，次阶段是管理体系中最重要的环节。
2、行动环节：按照计划所规定的程序（如组织机构、程序和作业方法等）加以实施，实施过程与计划的复合型及实施的结果决定了企业能否达到预期目标，所以保证所有活动在受控状态下进行是实施的关键。
3、检查环节：为了确保计划行动的有效实施，需要对计划实施效果进行检查衡量，并采取措施修正消除可能产生的行为偏差。
4、改进环节：管理过程不可能是一个封闭的系统，需要随着管理的进程，针对管理活动实践中所发现的缺陷不足或根据文化的内外部条件，不断进行管理的调试、完善。
概括"戴明模型"，其核心内容是根据管理学的原理，为企业建立了一个动态循环的管理过程框架，以持续改进的思想指导企业系统地实现其既定目标。质量管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系都是应用了这一基本原理。
第六、八项质量管理原则在企业的实施及应用：
标准中充分体现的八项质量管理原则是：
1、以顾客为关注焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系。
八项质量管理原则是在总结质量管理实践经验的基础上用高度概括的语言所表述的最基本、最适用的一般法律，是组织领导做好质量管理工作必须遵循的准则和应关注的重点，包含了思想方法、工作方法、领导作风和处理内外关系的正确态度。深刻理解并认真贯彻八项质量管理原则，对于每个组织特别是领导层和质量管理工作者均有十分重要的意义。
应当强调，八项质量管理原则并不是独立和不相关的，整体上可以从三个方面理解：
1）两个基本原则指以“顾客为关注的焦点”和“持续改进”两个原则。可以说，这两个基本原则更直接地体现在ISO9001和ISO9004两个标准的各项要求，特别是总体性要求之中；也是“过程为基础的质量管理体系模式”的出发点和归宿点。
2）一个关健原则指“领导作用”。如果我们将解决具体的质量问题和操作者的质量意识问题看成是“治表”的话，那么，解决管理问题和管理者的认识问题则是“治本”。所以，管理者在质量管理体系的建立、实施和改进中应起主导地位和关键作用。
该原则还涉及到“全员参与”和“与供方互利的关系”。领导作用是关键，全员参与是基础，与供方互利的关系要兼顾。
3）三个方法性原则指“过程方法”、“管理的系统方法”、“基于事实的决策方法”。这三种方法性原则都是建立在现代管理理论基础上的，是达到两个基本原则和发挥领导作用的重要途径。“过河”必须有桥、有船，要达到组织设定的目标也必须借助于科学方法。
领导是推动QHSE管理体系顺利运行的关键，抓好QHSE管理体系的运行工作要靠领导推动，领导推动力不足，就会影响员工参与的积极性。各级领导首先要提高认识，体系运行不能只停留在口头上，要带头向员工宣传实施QHSE管理体系的重要意义，带头执行体系文件，营造领导重视、全员参与的良好氛围。只有思想统一，行动才能一致。全员参与是QHSE管理体系运行的重要原则，只有全员充分参与，才能使管理体系得到真正运行，才能保证各部门、各单位之间的相互协调，排除阻力，使体系能够不断得到改进。
第七、提高对内部审核的认识精心策划年度内部审核质量体系内部审核是组织对其自身的产品、过程、体系进行的审核。通过审核，综合评价活动及其结果。对审核中发现的不符合采取纠正和改进措施，以此推动体系持续改进。所以，组织的最高管理者和全体员工必须真正理解内部审核的内涵，充分认识到内部审核的目的是对体系业绩进行监测，为管理评审提供输入信息，是寻找持续改进体系机会的有效方法，其最终目的是满足顾客要求，保持组织业绩持续发展。
通过切合实际的精心策划，形成年度内审方案或内审计划。在体系试运行基础上持续有效地开展QHSE管理体系内部审核，分季度、部门、单位审核。突出对主要过程的审核与现场审核相结合的原则，年度审核不少于三次，检验我厂QHSE管理体系运行的符合性，重点检查、审核体系要素是否全面，是否符合基层实际，QHSE作业指导文件的编制、执行是否到位，效果如何。
总之，安全工作抓得紧不等于就抓的好，近年来企业在安全管理方面所做的积极探索和努力取得了良好成效，企业的安全工作逐渐步入了规范化发展的轨道。但安全工作无小事，一些客观事实存在着的问题仍需引起我们的重视。要做好安全工作，就必须坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，坚持安全工作的基础地位不动摇，按照“三个代表”的思想，以讲政治的高度和对社会、对企业、对员工负责的态度，抓好安全事故的防范工作，正确地处理安全与发展、安全与改革、安全与效益的关系。从根本上解决人的责任、态度和本领问题，全面提升人的素质；把“安全作为永远上坡的车”，严格责任、预防、检查、奖惩制度，用制度文化之力规范员工行为。
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