合营公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，具有独立的法人资格。合营公司是由多家股东联合成立的，要按照现代企业制度中法人治理结构的要求进行管理。合营公司的健康安全环保(简称HSE)管理同样也应符合公司法人治理的要求，处理好与董事会管理的关系，有效保障控股股东日常管理的管控。然而，合营公司人员成份来自多方，安全文化不统一，再加上安全管理本身具有长期性、艰巨性和复杂性，这就成为合营公司HSE管理的难点。
中海石油天然气及发电有限责任公司(简称气电公司)是中国海洋石油总公司的全资子公司。公司以液化天然气(LNG)业务为核心，涉及液化天然气接收、天然气管道燃气发电、天然气液化、城市燃气、汽车加气等相关行业。气电公司所属27家合营公司，在HSE体系贯彻执行中，经过不断摸索，创建了气电公司对合营公司HSE管理的成功模式，为破解合营公司HSE管理的难点寻找到了良方。2006年，气电公司实现了HSE工作“六个为零”(人员因工死亡责任事故为零；火灾爆炸责任事故为零；重大工程质量责任事故为零；直接经济损失大于100万元的设备责任事故为零；环境污染责任事故为零；员工未体检率为零)。气电公司如何成功展开合营公司HSE管理？在HSE体系建设上如何开展工作？气电公司对合营公司HSE管理的成功模式是怎样的？近日，就上述问题，记者专门采访了气电公司总经理刘立名先生。
记:据了解，气电公司目前已经投资的27个项目组/公司，全部为合营公司。气电公司是投资管理型公司，不同于上游油气生产的概念。公司在合营公司的HSE管理上，摸索出了一套成功的办法，请刘总为我们介绍一下。
刘：合营公司管理不能像对分公司或全资子公司一样，因为合营公司不是直接下属的行政单位，管理上是不能够一竿子插到底的，应该按照法人治理结构的要求合理、合法地实行管理。但是我们国家还未建立起完善的法人治理结构，按法人治理结构的要求去做，管理的力度还不够，所以要迈开另外“一条腿”，就是直接管理。特别是在安全生产上，直接管理不能放松。因此，我们一直在探索董事会法人治理结构的管理模式与直接的行政管理“两条腿走路”这样一种合营公司的管理模式。
记：具体到合营公司的HSE管理，气电公司采取了哪些管理方式?
刘：第一是实施HSE体系化管理；第二是不同股份公司的管理；第三是项目不同阶段的管理。
记：体系化管理一直是中国海油倡导的一种很有效的、基本的安全管理办法。对合营公司HSE管理如何实施体系化管理？
刘：我们结合中国海油HSE管理一直以来“把HSE管理体系作为HSE管理工作的基本方法和手段”的管理实践，在广泛调研的基础上，吸取、借鉴国际国内先进的HSE管理理念，在中国海油HSE体系化管理的总体框架下，建立了适应合营公司HSE管理的体系化管理模式。
气电公司HSE管理体系是一套系统化的HSE管理框架，立足于宏观管理指导，同时兼顾技术性要求，提出共性的HSE基本要求和管理标准。总的来说，一是理念与政策，气电公司对下面的合营公司，倡导安全方面的政策、理念、文化，就是要把中国海油的政策理念渗透到合营公司HSE管理中去；二是规定和程序；三是标准。这是我们体系中的3个重要的组成部分。只要按照我们的体系来进行工作，就能达到我们的要求，实现股东对合营公司的控制和监督。气电公司成立以后进行的一项非常重要的工作，就是编制HSE管理体系，这项工作我们花了1年多的时间。
记：为什么特别重视体系的编制?在编制的过程中注重的是什么?
刘：对于我们气电公司，完全照搬中国海油的体系是不适合的，要根据中国海油大的原则和文化理念、政策传承，根据我们自己的情况来编制我们的体系。合营公司到底怎么样管理？当时编制体系的时候主要任务就是要解决这个问题。我们的体系一定要有气电特色，气电特色也就是合营特色。合营公司的体系编制细到什么程度？是代替合营公司他们的职能，还是只按中国海油的体系做。这两种都不行，要走出我们自己的一条路。既要符合总公司的规定、政策、理念，又要结合我们项目的一些特点。
在体系编制的过程中，我们明确了气电公司和合营公司的职能定位。气电公司的职责是“协调、服务、指导、监督”，项目公司的职能定位是“制定、组织、贯彻、实施”。
在我们的体系中具体的分工是什么样的呢？我们有一个三角形的模型。气电公司本部是尖的部分，下面是合营公司。气电公司主要解决3个问题：文化、政策、理念和承诺；管理规定和程序；管理标准。合营公司具体要编制：管理手册、程序文件、操作规程、工作记录和岗位责任制。这样既有宏观的，又有微观的，把这两方面对接起来后，这才是我们气电公司的HSE管理体系。现在一共有13个要素，36个文件(包括14个管理标准，22个管理规定和程序)。
记：气电公司所属27家合营公司，针对不同类型合营公司是如何管理的？
刘：气电公司作为投资经营型公司，对合营公司HSE管理的基本原则是，属于气电控股的合营公司应完全遵照气电公司HSE政策、标准、指导原则和目标，并接受气电公司日常管理和指导；重大HSE事项通过董事会实现，对气电控股公司通过体系文件颁布前审核、HSE活动审核和监督检查，HSE培训、HSE绩效考核、HSE统计报告、事故应急管理等实施体系化管理。
属于气电公司非控股的合营公司，明确气电非控股公司不得与气电公司HSE理念政策和根本性原则相违背的最低要求。气电公司通过派出董事和高管人员努力发挥影响力，分享中国海油先进的HSE管理理念和管理方法，在管理实践中组织股东方定期审核，促进气电非控股公司提高HSE管理绩效。
记：气电公司采取什么样的手段来实现对不同类型合营公司的管理?
刘：我们一是从源头入手，明确股东方之间对合营公司的HSE管理的形式和要求，并通过法律文件保障股东权利，为施加影响和控制奠定法律基础。
在合同文本、公司章程、合营协议等文件中，要求合营公司遵守国家和当地政府部门法律法规的相关要求，明确气电控股公司具体执行的HSE管理标准，并要求其执行标准并且不得低于股东方HSE管理标准。为了保障所有股东方的权利，从根本上落实股东的知情权、监督审核权，在合营公司合同/协议、公司章程中明确如下根本性要求：第一、合营公司的HSE方针政策不得违背股东方HSE管理理念的基本原则；第二、所有股东方均有对合营公司HSE管理绩效实施审核的权利；第三、合营公司应向所有股东方报告事故，股东方有参与事故调查的权利；第四、向股东方报告HSE统计数据和信息；第五、发生应急突发事件，合营公司进行对外媒体信息发布前应事先征得股东方的审查和认可；第六、如果将来合营公司进行关闭停产、出售，需要进行HSE尽职调查。
气电公司在合营合同/协议、公司章程签署之前，属于气电公司控股的，气电公司获取合作伙伴对气电公司的HSE政策履行给予的支持。属于气电公司非控股的，气电公司与其他合作伙伴分享气电公司的HSE政策和良好的HSE管理实践，并对他们的承诺进行评估，只有其他合作伙伴的响应在法律上可以为气电公司接受时，气电公司才能继续或完成合营公司合同/协议和公司章程。
二是明确派出合营公司董事的责任，充分发挥董事会和董事的作用，促进合营公司改善HSE管理绩效。
派出的合营公司董事和高管人员是合营公司HSE管理系统实施成功的最重要的因素之一，在履行承诺、推动和督促HSE工作方面具有不可替代的关键作用。气电公司HSE管理规定中明确了派出的合营公司董事的HSE职责，这些包括推动气电公司的HSE理念和政策，促进和推动合营公司安全文化建设；督促建立合营公司HSE管理体系(规章制度)并审议批准；督促合营公司HSE绩效标准和事故责任追究制度的建立；指导或决策合营公司重大应急突发事件的处置等职责。
通过董事会实现对合营公司管理是最为体现现代企业制度的一面，气电公司为此专门出台了《董事会管理工作办法》，建立气电公司与派出董事，派出董事与合营公司工作联系制度。气电公司的某些HSE期望和要求(绩效考核、责任追究、资源保障等)通过董事会来实现，合营公司的重要事项(HSE年度目标、HSE年度预算等)要经过董事会批准；合营公司董事会讨论的HSE年度预算、HSE重大决策事项、HSE政策文件生效等有关重要事宜，派出合营公司董事要向气电公司主管领导和相关职能部门进行报告或沟通。
三是为了不断统一和提升合营公司安全文化理念，我们还把HSE培训和交流作为一项重要的管理手段。近年来，我们结合公司HSE管理体系进行了3个层次的培训。合营公司领导层HSE培训，这些包括参加中国海油领导干部HSE任职培训，气电公司领导干部会议和年度HSE工作会议宣贯，培训人员来自气电控股公司领导层、HSE管理部门、工程技术部门人员，气电非控股公司的合作伙伴也有不少人主动参加了会议。全员宣贯培训，气电公司专门组织成立7人宣贯组，分别从海口、洋浦、珠海、中山、深圳、莆田、福州至宁波进行了8场宣贯，培训人员683人。重点宣贯内容包括国家、中国海油及气电板块安全形势及HSE要求，风险管理、HSE报告管理程序、建设项目“三同时”管理、作业许可管理、环境保护管理规定、承包商管理、应急管理等。此次宣贯不但使全体员工对HSE管理的深刻本质树立了正确认识，为安全文化建设奠定了一定基础，更好地指导了项目公司HSE管理实践，同时增大了中国海油的影响力，也有利于取得合作伙伴的理解和支持，更进一步理顺气电公司与项目公司之间的管理关系。
另外，我们还通过HSE交叉检查、HSE体系审核、应急演练、HSE管理专题交流等活动，加大项目公司HSE管理之间的横向交流，使大家相互取长补短，互相借鉴，使气电控股、非控股公司的HSE管理水平很快得以提高。
记：针对项目的不同阶段，气电公司又重点做了哪些工作？
刘：气电公司HSE管理面临的一个新的特点是，既有前期项目、建设施工项目，也有生产运营项目。液化天然气(LNG)业务涉及液化天然气接收、天然气长输、燃气发电、天然气液化、城市燃气、汽车加气等业务，业务链长，风险类型多。我们在项目前期抓好HSE尽职调查、合营合同/协议中HSE条款落实、项目选址安全评价；建设施工期做好HSE“三同时”工作和承包商HSE管理，开展开工前安全条件审查和试投产前HSE预检查，确保建设项目实现顺利投产。对生产运营期项目以实施HSE体系化管理为主，督促项目公司做好HSE管理体系文件建设、培训和实施，推广良好作业实践，开展定期检查和现场审核。
记：目前，国家还没有明确合营公司的管理方式。但是，气电公司基于面临的合营公司HSE管理存在的问题，探索出了这样一种成功的管理模式，并付诸实践，这也显示出中国海油、气电公司很强的社会责任意识。
刘：是的。这是中央企业的社会责任。我们目前仅仅是建立了规章制度，制度形成以后，如何贯穿到人们的思想中，还要有一段过程。2007年，各合营公司要建立自己的HSE管理体系，2008年就要贯彻落实了。
记：你看到公司一步步走过来，2006年取得了“六个为零”，你认为达到预期目标了吗？你心中HSE的目标是什么？
刘：远远没有达到。我们不能有任何侥幸心理。我们天天和油气打交道，从事的是一个危险行业，时刻处于危险状态。如何做到危险行业中最安全，这就是我们的理念。虽然我们从事的是危险行业，但是我们要告诉世人，我们是最安全的。怎么才能证明最安全？就是年复一年地不出事故。虽然任何人都不敢保证，但是我们要把我们想到的事情都做到。作为一个企业的领导，必须要为员工负责，为社会负责。
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