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企业安全文化建设的系统思考

2014-09-04   |   浏览:    评论: 0    收藏
一、 企业安全文化概述  党的十六届五中全会明确提出了安全发展的新观念。这一新的重大战略思想,奠定了安全生产在国民经济发展战略中的重要地位和作用,同时也为企业安全生产指明了方向。安全问题的长期性、艰

    一、 企业安全文化概述

  党的十六届五中全会明确提出了“安全发展”的新观念。这一新的重大战略思想,奠定了安全生产在国民经济发展战略中的重要地位和作用,同时也为企业安全生产指明了方向。安全问题的长期性、艰巨性、复杂性和紧迫性,决定了企业必须从发展战略的高度出发,重新审视安全管理问题。

  中外有关组织机构的调查资料一致表明:大多数安全生产事故发生的原因都是由于人的不安全行为造成的,其比例远远超过因安全工作条件不到位而造成的事故发生率。这些存在于职工思想上、行为上的问题,已经远远超出了传统安全管理所能包涵的范畴,而有着复杂的社会文化背景。因此,要解决这些问题,就要跳出传统管理的圈子,把安全放置在文化的大视野中去研究,通过在企业中构建一种以思想意识和行为习惯为基础的安全文化,借助文化所特有的持续影响力、广泛渗透力和久经扩张力,引发企业各级管理者和广大职工安全理念的转变,引导全体职工养成正确的安全行为习惯,突破安全生产工作的制约瓶颈,进而达到卓越的安全管理水平,在塑造本质安全人的基础上,实现本质安全型企业。

  国际核安全咨询组织在1991年INSAG一4报告即《安全文化》小册了中给出的安全文化定义为:“安全文化是存在于单位和个人中的种种素质和态度的总和,它建立一种超出一切之上的观念,即核电厂的安全问题由于它的重要性要保证得到应有的重视”

  英国保健安全委员会核设施安全咨询委员会(HSCASNI)组织认为, “一个单位的安全文化是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物,它决定于保健安全管理上的承诺,工作作风和精通程度。具有良好安全文化的单位有如下特征:相互信任基础上的信息交流,共享安全是重要的想法,对预防措施效能的信任与实现。”

  国内外的大量实践表明,安全文化是安全生产系统有效性的决定因素,职工对企业安全文化的感受与认知支配着其安全意识和行为养成,安全文化决定着安全生产系统要素是否有效地作用。在已形成了积极有效的安全文化的企业中,安全生产系统能够有效地发挥作用,企业安全生产状况处于稳定向好的状态;而在消极的安全文化或没有形成安全文化氛围时,安全生产系统的作用难于发挥,企业安全生产状况处于不稳定的波动状态。

  二、 对企业安全文化建设的基本观点

  尽管国内外许多企业的发展经验已经证明,安全文化建设是最终解决企业安全生产问题的有效方法和重要途径。但国内不少企业对安全文化认识的片面性和表面性决定了这些企业的安全文化建设很难取得理想的效果。甚至有专家通过几年对企业安全文化建设的一些调研,还归纳出了多种企业安全文化模式,如企业安全文化形象模式,企业安全文化精神模式,安全生产标兵企业或精神激励模式,企业安全效益型文化模式,企业安全科学技术型文化模式,企业安全文化宣传教育模式,企业安全文化文明道德模式,企业安全行为模式,企业全员安全活动模式和企业安全管理模式。这些都说明企业对安全文化的认识和实践虽然有所思考,但基本上还处于粗浅认识和简单归纳阶段,甚至仍存在不少误区。

  积极有效的安全文化是企业实现本质安全的基石。我们认为,要顺利进行企业安全文化建设,就必须转变传统的企业安全观念, 用新的视角和思维方式来看待安全管理问题。企业应该将安全文化建设看作是企业保障安全生产,维护职工安全与健康,实现安全发展和可持续发展的成功阶梯,而并非是由于国家法律法规的规定以及各级政府监管部门的要求才不得不进行的面子工作。对那些具有远见卓识企业家所引领的优秀企业来说,安全生产和安全发展已经成为企业凝聚人心,发展壮大的关键成功要素。安全文化建设不仅不妨碍企业的经营效益目标的实现,而且是企业实现可持续发展目标的重要途径,又是企业内增凝聚力、外增影响力、提升竞争力的重要法宝。

  安全文化研究所和北绘整合传播机构,经过近年来的潜心研究和工作实践,在企业安全文化建设上摸索出了一些有效的方法,初创了一种以绩效为导向的安全文化建设模式。我们认为,企业的安全文化建设,必须立足于企业自身发展的实际,从企业所处的环境和自身发展的要求出发,以建立本质安全型企业为目标、以安全价值为核心、以安全行为为重点、以安全绩效为导向创建本质安全型的安全文化。我们倡导的安全文化有以下特点。

  本质型的安全文化 对传统的安全管理进行辨证扬弃,使企业安全管理以“事”和“物”为中心转移到以“人”为中心,突出“人的行为”在安全管理中的地位和作用,真正树立起“人是安全的动力,人是安全的主体,人是安全的目的”的基本理念,进而塑造本质型安全人,最终实现本质安全型企业;

   卓越型的安全文化  企业的每一位职工都追求卓越的安全生产成效和成果,企业领导和管理人员以及生产职工不满足于行业一般的安全管理水平,努力实现国际一流的管理水准和安全目标;

  全员型的安全文化  企业的每一位职工都能够自觉意识到他们的工作中存在着许多危机和风险,能够主动地并不断地去识别和排除各种安全隐患,逐步形成“安全生产,我的责任”、“安全生产,人人去管”的良好氛围;

  公正型的安全文化  企业承认人人都有可能出现差错,可以理解差错,但是不能忍受故意违章。操作者清楚哪些行为是可接受的,哪些是不可接受的并且与企业达成一致。生产者完全有权拒绝进行任何不安全的生产与作业活动;

  报告型的安全文化  鼓励企业人人都来发表对于安全生产的意见和建议,管理部门对于获得的每一份安全报告都给予认真的对待和分析,不管是否需要采取行动都应反馈信息给报告者。甚至对有益的报告要予以公开表扬与奖励;

  学习型的安全文化   鼓励企业人人学习、研究并运用各种知识和技术提高组织的安全生产与管理水平,企业依靠各种管理手段不断更新和充实职工的安全知识和技能,所有的安全报告都向职工公布,让每一个人都接受教训并体现在各自的本职岗位之中。

  当我们讨论创建企业安全文化时,通常指的是创建一种组织环境,即创建一个群策群力的系统来共同关注安全绩效的改善,以使企业员工可以安全地完成本职工作,并有正确的理由和科学的方法来进行安全生产。和传统的安全管理不同,安全文化既关注当前的问题,也关注未来可能出现的问题,它隐含着三个层面的目标:

  1、发现并及时解决目前存在的安全实际问题;

  2、对各类安全问题采取根治的解决办法,即找到问题的根源并及时加以清除;

  3、增强组织今后发现和解决安全问题的能力。

  三、企业安全文化建设的模式  

  我们认为,企业安全文化建设的关键不是孤立地去解决问题,而是系统化地解决问题。因此,我们必须要对安全文化进行整体的规划和设计。一般来说,企业的安全文化建设有四个支柱:理念目标系统、管理控制系统、发展动力系统和形象传播系统。没有理念和目标做基础,安全文化建设就是无的放失难以产生效果,也难以凝聚人心并引发深层次的企业变革;没有管理控制系统,没有优化的组织、制度和流程,安全理念落地就缺乏载体,职工行为就难以改变,安全文化建设就难以产生实际的效果;没有发展动力系统,没有合理的人才选拔和进出制度、岗位任职资格体系、绩效管理体系、价值分配系统,职工就没有激情和动力去实施变革;没有形象传播系统,企业就无从树立自己的公众形象,职工也无从识别自己的形象。在今天这样一个快速发展的时代,企业没有自己的社会形象,就更不用说有独特的企业文化了。

  理念是变革的燃料和动力。企业安全文化建设首先要选择一个正确的基准点,树立正确的安全理念,并在工作中不断加以坚持。没有把理念与实际工作很好地结合在一起,理念就是空洞的;缺乏正确的理念来指导行动,行动就很难达到预期的成果。国际杜邦集团的安全记录优于其他工业企业30倍,事实上,杜邦的员工在工作时要比他们在家里还要安全10倍。达到这个理想成绩,全赖杜邦严守的十大安全理念。

  管理控制是个系统工程,需要采取组合手段,配套推行,才能有效。管理控制的组合手段,包括以下四个方面:绩效管理系统、组织结构、管理流程和职工能力的提升。四个要素需要协同作用,均衡推进,才能取得实效。试图单靠引入一套管理的制度或办法,单项推进,缺少其他方面配合的话,结果很可能会以失败告终。

  发展动力系统的核心是激励。激励是激发职工工作动力,使其发挥更大潜力的方法。现在企业更为重视的是对职工行为的监控,而不是激励。而且大多数企业的激励方式比较单一,过度依赖金钱刺激;激励机制不科学,过度强调短期效果,达不到使职工入脑入心并体现其自尊与价值的作用等等。这样,就造成了激励不足,或者激励偏差的现象。激励不足,职工工作的动力就不足,工作效率就降低;激励偏差,职工追求的目标就与企业的经营目标不一致,影响企业快速发展和持续发展。

  有了这四个支柱,也就具备了企业安全文化体系中态度、能力、关系和环境四个核心要素。但仅有这些是不够的。安全文化建设不是一阵风,吹过就算,或只打雷不下雨,而是一场深刻的企业文化变革和管理创新,将对企业未来的发展产生深远的影响。文化变革需要时间、力量和责任的投入,因此,安全文化建设是企业一项基础性、战略性的工程,需要有计划、有组织、有手段、长期持续努力地推进,不可能一蹴而就,急功近利、半途而废都是不可取的。企业安全文化的推进和塑造,必须要有系统化的组织设计,必须要和企业的发展战略目标结合起来,必须要和安全管理结合起来,必须要用制度来保证,必须要用机制来推进,必须要有一批具有职业精神和专业能力的企业文化管理人才来贯彻和落实。

  四、如何推进企业安全文化建设

  安全文化研究所和北绘整合传播机构在组织设计和推进企业安全文化建设过程中,并未采用惯常的精神层、制度层、物质层这样静态模式的企业安全文化构建方法,是因为这样做很容易走向为文化建设而建设文化的道路,往往会脱离企业的经营管理实际。当我们分析问题时,这种静态的框架比较有效,但在实际效果上的确不好。我们采用更加具有推动力的动态模式,即通过一系列的企业变革措施顺利从目前状态过渡到理想状态实现企业的安全文化建设,应用时难度会很大但实际效果确会很显著。

  在推进企业安全文化建设这一变革过程中最重要的是必须使领导和管理层具备“动态组织执行力和领导力”。在传统的、静态的企业环境中,最可靠的是经验,也就是如果你做过这件事,对这件事很熟悉,那么就能有权威、有能力来组织领导这场变革;而现在的企业环境更多的是动态,一切都在千变万化之中,没有现成的经验可以复制,也没有旧的权威可以依赖,所以就需要企业领导人和管理者具有非凡的勇气和魄力,做到主要领导亲自挂帅指挥,管理者全力组织实施。否则,企业安全文化建设就会半途而废或无法达到预期收效。

  能否顺利推进企业安全文化建设,关键在于领导者的承诺、执行者的责任和实践者的能力。大量的经验和教训表明,变革管理要取得成功,必须做到:

  1、创造危机感——与外部环境保持密切的联系,识别并讨论危机与机遇,向职工表明变革的必要性,通过宣传与培训唤醒整个组织的情感动力,营造变革的氛围。

  2、最高管理层的支持——如果想让变革有成功的机会,必须依靠最高管理层的权威、可信度和组织力量来有效地领导企业的变革。

  3、制定远景和战略——为职工提供一个完整有效的、能激励人的、有资源支持的发展蓝图,用清晰的发展蓝图和可使职工得到实惠的方案去指导变革。

  4、持续一致的沟通——人最怕的是未知,因此企业变革时,要通过沟通机制让职工知道,变革将把他们带往何处,不但要讲危机,也要讲成长及对每个人所带来的实际益处。

  5、各级职工的参与——授权职工实施远景规划,改变阻碍变革的组织架构、管理制度和流程,通过各种培训来发展职工所需的知识与能力。

  6、收获短期的成果——为取得有效的绩效改进目标制订计划,努力实现这些阶段性的目标,并对参与绩效改进的职工进行表扬和奖励。

  7、坚定的推动与贯彻——利用日益提高的信誉,进一步深化组织变革,改变与企业战略发展不适应的体制、结构和政策,通过人力资源管理再次激活整个变革过程。

  8、使新方法制度化——阐明企业成功与变革之间的联系,将成功的管理模式制度化,并利用各种手段确保变革的持续推进。

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